سیستم تولید ژاپنی: تعریف و تاریخچه
درباره سیستم تولید ژاپنی، تعاریف فراوانی وجود دارد. برخی، پایه آن را سیستم کانبان که برای نخستین بار در شرکت تویوتا ابداع شد، می‌دانند. از سوی دیگر شرکت نیسان یک سیستم تولید همزمان را در کارخانه‌های خود برقرار کرد و شرکت هوندا نیز از یک سیستم تولید عالی استفاده می‌کند. سیستم‌های هر شرکت مشابهت‌هایی با یکدیگر دارند اما در جزئیات با یکدیگر متفاوت هستند. به طور کلی، سیستم تولید ژاپنی را می‌توانیم معادل سیستم تولید تویوتا در نظر بگیریم، چه آن که سیستم تولید تویوتا در سراسر دنیا شناخته شده است. در عین حال اگر بخواهیم مفهوم کلان سیستم تولید ژاپنی را در نظر بگیریم، این سیستم، سیستمی جامع با سه مفهوم «توسعه»، «محصول» و «تامین» است که از دهه 70 میلادی کارایی خود را نشان داده است. در تمامی این روش‌ها مفهوم تولید به موقع به چشم می‌خورد. به بیان دیگر هر شرکتی از روش خاص خود برای به کار بستن تولید به موقع در سازمانش استفاده کرده است.
در دهه 80 میلادی صنعت خودروسازی ژاپن با معرفی روش تولید ناب، رهبری صنعت خودروی جهان را به دست گرفت. آن هنگام تولیدکنندگان ژاپنی به سرعت بازارهای صادراتی جدیدی را به دست می‌آوردند. این روش در کارخانه‌های ژاپنی مستقر در خارج از مرزهای این کشور نیز به اجرا درآمد و همزمان شرکت‌های غربی نیز شروع به استفاده از آن کردند. ابتدا منتقدان می‌گفتند این روش تنها مختص مردم ژاپن و فرهنگ خاص آنهاست و کشورهای غربی نخواهند توانست از ژاپنی‌ها تقلید کنند اما با گذشت زمان و تلاش‌های بسیاری که در این مورد صورت پذیرفت، خلاف این موضوع ثابت شد. طی فرایند یادگیری آنها توانستند با فراگیری مفهوم کوتاه شدن مدت زمان دریافت سفارش در سیستم تولید ژاپنی و اثربخشی آن، سیستم «مهندسی همزمان» را ایجاد کنند. آنها در عین حال توانستند مفهوم تولید به موقع را نیز در شرکت‌های خود پیاده کنند. در مورد تامین‌کنندگان نیز شرکت‌های غربی تمرکز بر مفهوم تضمین کیفیت و طراحی را در رده‌های پایین زنجیره تامین خود قرار دادند. این مفهومی بسیار مهم در انتخاب تامین‌کنندگان و تولید و خرید مجموعه‌هاست. در عین حال، در خصوص مدیریت جامع نیز که گسترش دهنده مرزهای تولید بود، مفاهیمی همچون مدیریت زنجیره تامین تعریف شد که در واقع اساس آن از ایده تولید به موقع نشأت می‌گرفت.
روش کانبان در قلب روش تولید به موقع قرار داشت. این روش بر مبنای فعالیت‌های حلقه‌های کنترل کیفیت در جهت سیستم TQC ـ که رکن اصلی سیستم تولید ژاپنی بود ـ قرار داشت. این سیستم نیز در غرب به مدیریت کیفیت جامع تبدیل شد.
از تغییراتی که شرکت‌های غربی در روش تولید ژاپنی داده‌اند چه مواردی را می‌توان آموخت؟ به بیان دیگر چه تغییراتی از سوی کارخانه‌های ژاپنی مستقر در خارج از مرزهای این کشور در سیستم تولید ژاپنی داده شد و چه مواردی تغییر نکرد؟ همچنین از نحوه پذیرش سیستم تولید ژاپنی در کشورهای غربی چه نکاتی می‌توان آموخت؟ به این منظور ابتدا باید نگاهی به تاریخچه سیستم تولید ژاپنی بیندازیم. همان گونه که گفته شد اگر به شکل کلی به این سیستم بنگریم، می‌توانیم آن را سیستم تولید تویوتا بنامیم. می‌توان گفت سیستم تولید تویوتا، پارادایم جدیدی را آشکار کرد که توانست بر محدودیت‌ها و بن‌بست‌های سیستم تولید فورد که سیستم غالب بر صنایع تولیدی و خودروسازی جهان در قرن بیستم بود، غلبه کند.
محدودیت تاریخی سیستم تولید فورد، از دست رفتن انعطاف‌پذیری در فرایند تولید است. ابتدا در این سیستم تلاش می‌شد با همزمان‌سازی فرایندها، موجودی موردنیاز به حداقل ممکن کاهش یابد. این موضوع موجب می‌شد تغییر در جانمایی تجهیزات و یا خود فرایندها از انعطاف‌پذیری بیشتری برخوردار شود. اما با در پیش گرفتن تحقق هدف دستیابی به مقیاس تولید اقتصادی، در این سیستم موجودی اضافی برای تداوم تولید انبوه پیش‌بینی شد که این موضوع خود موجب شد سیستم موجودی انعطاف‌پذیرتر باشد. در نتیجه، یک سیستم کامل و جامع تولیدی برقرار شد که نتیجه مشخص و بارز آن، تولید انبوه است و سیستم تولید فورد از منشأ اصیل خود فاصله گرفت. خودروسازان امریکایی توانستند به پشتوانه برخورداری از بزرگترین بازار مصرف جهان، به طور یکجانبه‌ای تنها به تولید در مقیاس اقتصادی بپردازند. نتیجه چنین وضعیتی، یک سیستم تولید انعطاف‌ناپذیر با کارگرانی که تنها یک مهارت داشتند، فقدان ارتباط بین واحدهای توسعه و تولیدی، عدم پذیرش مسؤولیت مدیریت تولید در کف کارخانه و انتقال این مسؤولیت به گروه برگزیده‌ای از مهندسان بود. این روش مدیریت تولید به واسطه متخصصان اجرا می‌شد و مشارکت کارگران کارخانه‌ها در آن، به تدریج مورد بی‌اعتنایی قرار گرفت.
در این دوره، شرکت‌های غربی تولید قطعاتی در داخل شرکت را آغاز کردند که پیشتر برون سپاری می‌شدند. این اقدام، به ایجاد سیستم تامین قطعه یکپارچه و منسجم منجر شد.
درست برعکس مورد فوق، در روش تولید ژاپنی سیستم تولید تویوتا، نقطه آغازین روش تولید فورد یعنی «همزمانی تولید» دوباره ارزیابی شد و با عنوان مفهوم هیجونکا Heijunka (هم‌ترازی تولید) مورد استفاده قرار گرفت. متعاقب آن نیز روش تولید به موقع و سیستم تامین کنندگان در آن به کار رفت. خودروسازان ژاپنی برخلاف خودروسازان امریکایی که بازاری بزرگ را پیش روی خود داشتند، با این چالش روبه رو بودند که چگونه باید در برابر تغییرات سریع در بازار بسیار متنوع داخلی واکنش نشان دهند. محیطی که این خودروسازان در آن فعالیت می‌کردند، هرگز به آنها اجازه نمی‌داد به تولید انبوه بپردازند. این شرایط تاریخی بر روش تولید ژاپنی تاثیر گذاشت و ژاپنی‌ها به روش سعی و خطا توانستند سیستم تولیدی خود را به شکل فعلی توسعه دهند. در حقیقت روش تولید ژاپنی سیستم تولید تویوتا از ابتدا فاقد هرگونه استراتژی یا سناریوی عالی و از پیش تعیین شده بود. سیستم تولید ژاپنی با تکیه بر مفاهیم کانبان و هیجونکا برای تولید و تامین قطعه و به کارگیری تولید به موقع با استفاده از ابزارهای لازم برای تسهیم اطلاعات بین کارخانه‌ها توانست نقاط ضعف و نقایص موجود در سیستم تولید انبوه را که در کشورهای غربی معمول بود، شناسایی کند.
در اینجا نگاهی می‌اندازیم به نحوه اجرای سیستم تولید ژاپنی در کارخانه‌های ژاپنی خارج از مرزهای این کشور. ژاپنی‌ها سیستم تولید خود را در این دسته از کارخانه‌ها با عجله اجرا نکردند. آنها اولویت کار خود را به جای تمرکز بر بهبود بهره‌وری، بر تامین کیفیت قرار دادند و به این منظور به جای این که ابتدا حلقه‌های کنترل کیفیت را به کار گیرند، تلاش کردند مفاهیم کیفیت را در ذهن کارگران جا بیندازند و ضمن انجام بازرسی‌های سختگیرانه، از مشارکت دادن کارگران نیز غافل نشدند. در این کارخانه‌ها به منظور بهبود وضعیت کف کارخانه، پیش از به کار بستن حلقه‌های کنترل کیفیت، از کایزن استفاده می‌شد.
در کارخانه‌های داخل ژاپن، طبقه‌بندی مشاغل، ساده شد و آموزش‌های چند مهارتی به کار رفت و همزمان، آموزش مدیریت فرایند تولید به موقع نیز صورت گرفت. علاوه بر این به منظور برقراری ارتباطات تجاری با تامین‌کنندگان محلی، اقدامات لازم برای ایجاد ساختار تضمین کیفیت براساس اصل اعتماد متقابل صورت می‌پذیرفت. در این کارخانه‌ها، سیستم تولید ژاپنی به دقت به اجرا درآمد اما همزمان، فرهنگ و آداب و رسوم کاری مختص هر منطقه نیز مورد توجه قرار گرفت و با این سیستم مطابقت داده شد، به ویژه در حوزه منابع انسانی، به قوانین روشن و صریحی بها داده می‌شد که بر طبق آنها هنگام ارتقای مقام، ابتدا نیروهای داخل سازمان مورد توجه قرار می‌گرفتند و نظامی مبتنی بر احترام به ارشدیت حکمفرما بود.
بسیاری از کارخانه‌های ژاپنی که در خارج از این کشور واقع شده‌اند، جدا از اتحادیه‌های صنفی هستند اما به برقراری یک مکانیسم مناسب برای گفت و گوی متقابل با کارگران و شنیدن شکایات آنان بسیار اهمیت می‌دهند.
روش تولید ژاپنی در هر یک از کارخانه‌های تولیدی خارج از ژاپن، با توجه به شرایط خاص حاکم بر آن منطقه و با روشی متفاوت از دیگر کارخانه‌ها به کار بسته شد. این موضوع در بازسازی شرکت‌های غربی و فرایند یادگیری آنها بسیار موثر بود.
چگونه خودروسازان غربی توانستند شیوه تولید ژاپنی را این قدر سریع بیاموزند؟
آنها سیستم تولید ژاپنی را به طور کامل مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار دادند و اطلاعات به دست آمده را به اشتراک گذاشتند. خودروسازان غربی ابتدا به این نتیجه رسیدند که راه‌اندازی سیستم تولید به موقع به دلیل ماهیت ویژه جامعه ژاپنی امکان‌پذیر بوده است. با نگاهی به کارخانه‌های فورد، می‌بینیم این شرکت به طور فعالانه‌ای، اتحادیه‌های کارگری را به انجام فعالیت‌های مربوط به بهبود و حلقه‌های کنترل کیفیت ترغیب می‌کند که این موضوع موجب جلب مشارکت اتحادیه‌ها می‌شود. اما از طرف دیگر شاهدیم که خطوط تولیدی این شرکت، همچنان طولانی هستند و فورد تلاشی برای کوتاهتر کردن خطوط تولیدی خود انجام نمی‌دهد تا به سیستم تولید به موقع نزدیک‌تر شود. با نگاهی دقیق‌تر، می‌توان دریافت که خودروسازان غربی از تجمع موجودی اولیه در فرایند تولید جلوگیری کرده‌اند و تنها از یک کارخانه به عنوان انبار استفاده می‌کنند. خودروسازان غربی، همچون سیستم تولید ژاپنی، اطلاعات را میان سازندگان خود تقسیم می‌کنند.
به کارگیری فناوری اطلاعات ـ سیستم‌های جهت‌دار به سمت تامین کننده
زمانی که خودروسازان غربی تلاش خود را برای به کارگیری سیستم تولید ژاپنی آغاز کردند، نوآوری در فناوری اطلاعات اتفاق افتاد. با استفاده از این فناوری، آنها پایگاه داده‌ای مبتنی بر سیستم تولید ژاپنی را به وجود آوردند و سپس تلاش کردند آن را اجرا کنند. به عنوان نمونه می‌توان به ساختار مهندسی همزمان در شرکت کرایسلر اشاره کرد که از فناوری اطلاعات به گونه‌ای مفید بهره می‌برد. البته باید توجه کرد که تمام خودروسازان نتوانستند از این فناوری به خوبی شرکت کرایسلر استفاده کنند. شرکت کرایسلر با استفاده از فناوری اطلاعات و به کارگیری یک تیم از مهندسان جوان، توانست با کاهش زمان توسعه محصول، کارایی خود را در این بخش افزایش دهد، بخش طراحی خود را تقویت کند و از کارآمدی مهندسی همزمان بهره‌مند شود. یکی دیگر از اثرات فناوری اطلاعات، کاهش تعداد تامین کنندگان است. در ادامه جریان به کارگیری فناوری اطلاعات، سیستم انتخاب تامین‌کنندگان قطعات و مجموعه‌ها نیز توسعه یافت. تحقیقات بسیاری در زمینه ساختار تجاری عمودی خودروسازان ژاپنی که به اصطلاح کایرتسو (به معنی وابستگی کسب و کار) نامیده می‌شود، صورت گرفت که در نتیجه آن، به عنوان مثال در مورد شرکت جنرال موتورز، شاهد شکل‌گیری یک انجمن مشارکتی از تامین‌کنندگان با این شرکت بودیم.
خودروسازان غربی، در عوض برقراری روابط پایدار و بلندمدت با تامین‌کنندگان، از آنها توجه شدید به مقوله تضمین کیفیت را درخواست می‌کردند. در عین حال بخش تولید در داخل مجموعه خودروسازان غربی همچنان به فعالیت خود ادامه می‌داد و قطعات متعارفی را که باید در حجم انبوه تولید می‌شد، تامین می‌کرد. حجم تولید بالا و روش تولید انعطاف ناپذیر موجب بروز ناسازگاری‌هایی در فرایند توسعه توانمندی‌های این شرکت‌ها می‌شد. همچنین با وجود تاسیس انجمن مشارکتی تامین‌کنندگان، مشکل آموزش تامین‌کنندگان همچنان به چشم می‌خورد. خودروسازان غربی مجبور شدند تعداد تامین‌کنندگان خود را کاهش دهند و به این منظور شروع به انتخاب تامین‌کنندگانی کردند که باید در آینده، کسب و کار خود را بر آنها متمرکز می‌کردند. همین موضوع در میان تامین‌کنندگان نیز به چشم می‌خورد. آنها نیز با استفاده از استراتژی ادغام و تصاحب، به ایجاد سیستم تامین قطعات پرداختند و بخش‌های طراحی خود را نیز برای پاسخگویی به نیازهای مهندسی شرکت‌های خودروساز توسعه دادند. با گذشت زمان، سیستم‌های اطلاعاتی در مورد تامین‌کنندگان تکمیل می‌شد که در این بین اطلاعات تامین‌کنندگان ژاپنی نیز وجود داشت. خودروسازان غربی پس از بررسی اطلاعات، تامین‌کنندگانی را برای ادامه کار و تحکیم روابط برگزیدند که در معیارهای کیفیت، هزینه سیستم و تحویل به موقع، امتیازات بالاتری را کسب کرده بودند. به عنوان مثال، در شرکت جنرال موتورز میزان تولید داخلی به 80 درصد رسید و 20 درصد باقیمانده را 8000 تامین‌کننده برای جنرال موتورز تامین می‌کردند که تنها تعداد کارکنان بخش خرید این شرکت‌ها برای مدیریت تامین این قطعات بالغ بر 20 هزار نفر بود. پس از اجرای برنامه‌های شرکت جنرال موتورز برای کاهش تعداد تامین‌کنندگان، در حال حاضر این تعداد به 2000 شرکت کاهش یافته و در طرح‌های آینده قرار است این تعداد همانند استاندارد شرکت‌های ژاپنی به 180 و 200 تامین‌کننده کاهش یابد که دوسوم کل معاملات با آنها صورت خواهد پذیرفت. در حقیقت خودروسازان غربی با بررسی کامل ساختار روش تولید در صنعت خودروی ژاپن و ارتباط تامین‌کنندگان با خودروسازان و نحوه نگرش به توسعه و طراحی محصول در آن، استراتژی یکپارچه‌سازی تامین کنندگان را در پیش گرفتند. آنها برای شکل دادن به دانش و تجاربی که در روش تولید ژاپنی وجود داشت، از فناوری اطلاعات استفاده کردند.
اجرای گزینشی روش تولید ژاپنی از سوی خودروسازان غربی
باید توجه داشت که خودروسازان غربی، کورکورانه به اجرای کامل روش تولید ژاپنی اقدام نکردند. به بیان دیگر، هنگامی که روش تولید ژاپنی را اقتباس کردند، اصول اساسی آن را مورد پذیرش قرار دادند و آن بخش‌هایی را که برای بهبود بسیار سریع و توسعه رقابت‌پذیری اهمیت داشت و یا موجب تقویت روابط با تامین‌کنندگان می‌شد، بی‌درنگ به کار بستند و از بخش‌هایی که نمی‌توانستند آنها را به شکل سیستماتیک و نظام‌مند به اجرا درآورند و یا برای این کار به اصلاحات ساختاری نیاز داشتند، صرف‌نظر کردند. در سطح کارخانه نیز آموزش متقاطع کارگران و کاهش سطح طبقه‌بندی مشاغل، از جمله اقدامات زمانبری بود که در تمامی کارخانه‌های خودروسازی غربی به اجرا درنیامد.
آموخته‌های خودروسازان غربی از روش تولید ژاپنی
خودروسازان غربی در به کارگیری روش تولید ژاپنی، یکپارچه‌سازی آن به عنوان یک سیستم کاربردی و نیز پیاده‌سازی استراتژی‌های آن بسیار موفق بودند. بر این اساس، آنها به منظور برآورده کردن نیازهای خود، به توسعه روش‌هایی همچون مهندسی همزمان و بهینه‌کاوی پرداختند. به عنوان مثال، مدیریت زنجیره تامین دقیقاً از مفاهیم مربوط به تولید به موقع به وجود آمده است. همچنین آنها با مطالعه اتلاف‌های مشهود و پنهان در فعالیت‌های تجاری، تولید به موقع را به لجستیک و شبکه‌های توزیع نیز تعمیم دادند. به علاوه، با به کارگیری تکنولوژی اطلاعات، به دنبال ایجاد سیستمی برای سهولت در تصمیم‌گیری‌های استراتژیک و دستیابی به سیستم مدیریت ناب هستند.
مفهوم سازی از کنترل جامع کیفیت به مدیریت جامع کیفیت
اطلاعات حوزه کنترل کیفی ژاپنی ابتدا تنها برای افرادی که با مدیریت کیفیت آماری و یا تئوری احتمالات آشنایی داشتند قابل استفاده بود. به تدریج با معرفی ابزارهای هفتگانه کنترل کیفی، درک این مفاهیم برای کارگران نیز آسانتر شد. خودروسازان غربی با گسترش حوزه این مفاهیم، بحث مدیریت کیفیت جامع را طرح کردند که دامنه کاربرد آن علاوه بر کارخانه، شبکه توزیع، تامین کنندگان و تمامی بخش‌های مرتبط با بهبود کیفیت را شامل می‌شود.
از طراحی تا اجرا
با توجه به مدولارسازی قطعات در ژاپن، سازندگان قطعات به منظور توسعه خودروهای جدید به تصویب طراحی نیاز داشتند. به این ترتیب که آنها پس از طی مراحل طراحی، تولید نمونه آزمایشی، اجرای آزمایش‌ها و تضمین کیفیت، آن را برای خودروسازان ارسال می‌کردند و پس از تصویب، مهیای تولید انبوه می‌شدند. با توجه به متعارف بودن این روش، خودروسازان غربی نیز آن را به کار گرفتند.
پارادایم جدید روش تولید در عصر جهانی شدن
با توجه به اثربخشی تولید به موقع در خصوص مشکلات تولید و ارائه راه‌حل‌های آسان و قابل درک آن، روش‌های متنوع جدید نیز از ایده آن شکل می‌گیرند. در آینده انطباق با تکنولوژی و روش‌های تولید منعطف نوین، بسیار مهم تلقی می‌شود.
ایجاد یک سیستم تولیدی منعطف، متمایز از سیستم تولید انبوه
موضوع جایگزینی برای سیستم تولید انبوه در نسل‌های بعدی از اهمیت بسیاری برخوردار است. همان گونه که پیش از این اشاره شد، این سیستم تولیدی با ظهور روش تولید ژاپنی به طور گسترده‌ای مورد استفاده قرار گرفته است. با وجود این، نقاط ضعف سیستم مذکور با توجه به معیارهای اقتصادی عبارتند از: عدم انعطاف پذیری تولید، زمان لازم برای آماده سازی به منظور تولید و نیاز به سرمایه‌گذاری کلان. بنابراین لازم است یک سیستم منعطف تولیدی ایجاد شود که با حجم محدودی از سرمایه بتواند تولید و به دنبال آن سرمایه را افزایش و زمان را ـ در صورت لزوم ـ کاهش دهد.
جمع‌بندی
آنچه در این مقاله آمد، نحوه یادگیری خودروسازان غربی از روش تولید ژاپنی برمبنای پارادایم روش‌های تولید ناب و اصول TPS بود. آنها از زوایای مختلف این روش، درس‌های بسیاری آموختند و آن را مطابق با استراتژی‌های خود اصلاح کردند. اگرچه سه رکن اساسی روش تولید ژاپنی شامل روش توسعه محصول، روش تولید کارخانه‌ای و روش تامین قطعات، کانون اصلی توجه بود ولی تمرکز آنها بیشتر بر اصلاح روش توسعه محصول و روش تامین قطعات قرار داشت. علاوه بر این، روش تجزیه و تحلیل سیستمی و استفاده از تکنولوژی اطلاعات در فرایند یادگیری باعث اصلاحات و پیشرفت‌های چشمگیری شد.
توسعه روش تولید ژاپنی اساساً برمبنای سناریو یا دستورالعمل خاصی صورت نپذیرفته و مدیریت تولید در سطح کارخانه نیز تحت تاثیر مهندسی همزمان و روش عملکرد متقابل سیر تکاملی خود را پیموده است. در این زمینه، سعی و خطاهای بسیاری در تحقق اثربخشی و دستیابی به روش‌هایی با کیفیت بالا انجام شد که خودروسازان غربی با بررسی دقیق، آنها را با روش و قوانین مدون به طور سیستماتیک به کار گرفتند.
نظرات شما عزیزان:
